福特全球第三方质量调查结果江铃全顺车TGW喜获全球第_慈溪市友邦汽车销售有限公司_慈溪江铃SUV_慈溪驭胜_慈溪皮卡销售,慈溪江铃全顺,慈溪江铃皮卡

     2011年季度，江铃公司生产的全顺系列车型GQRS(全球质量调查系统)调查取得了骄人成绩，其中整体质量满意度数据在福特亚太地区排名，TGW数据(千台顾客抱怨数)在Ford全球工厂排名。
    GQRS调查是由福特总部主导,委托第三方权威调查公司，采用统一的标准问卷并电话访谈足够样本大小的车主,调查的对象为使用车辆3个月的顾客。根据调查数据，Ford对全球各工厂制造的整车质量“顾客满意度”和“TGW”做出权威评价和排名，江铃生产的全顺车TGW值最小，在所有福特体系工厂生产的整车中排名。这一成绩的取得，有效地提升了JMC在Ford全球的战略地位，充分展现了江铃人以顾客为导向、以质量优先为目标、追求尽善尽美的造车理念。
    机会永远给予有准备的人，江铃GQRS调查优异成绩的取得，来源于卓越管理、顾客导向、全员参与、先进质量系统的展开和执行。近两年，江铃决策层制定了一个具有挑战性的质量战略目标，就是外部质量指标每年提升50%，实现质量的跨越性发展。这个质量战略的制定，为公司上下营造了一个良好的质量提升氛围，为全体员工确定了一个明确的奋斗目标。为了推动和激励大家，江铃高管充分发挥领导带头作用，例如，坚持出席每周的OCM会议、每月的EVQR、工厂现场质量会议等，领导的表率带头作用，深深地感染和激励了大家，难怪一位经常参加江铃EVQR的Ford同事深有感触地说：“江铃和Ford其它工厂的不同，就是领导的推动力和支持力”。
    在江铃，顾客就是上帝的理念，更多的不是口号，而是一种日积月累养成的工作习惯。江铃的员工听到最多的一句话，就是怎么去保护顾客。在这种理念的驱动下，江铃推行QCM,就是把质量问题，Mapping(映射)到我们的基础工位上进行控制，Mapping到检查工位上去进行围堵，层层把关，避免将不良品流入顾客；江铃执行24小时ICA原则，问题出现后，必须在24小时内制定临时抑制措施，为了保护顾客，江铃不惜停产停发车辆；江铃全面推广6Sigma工具的运用，值得一提的是6Sigma中定义阶段的主要内容就是定义顾客的声音。在保护顾客的同时，顾客也在用他们的行动回报江铃，质量满意度和TGW优异成绩的取得，就是的例证。顾客满意了,产品竞争优势就充分体现出来了。
    在江铃，流传着这么一句顺口溜“质量不分你我他，提升全都靠大家”。这句简单的顺口溜，是江铃全员参与质量的有力体现。对售前质量，一线员工严格遵循质量“三不”原则（即不接收，不制造，不传递不合格产品），为了质量，操作工宁愿牺牲工时，也要对质量问题进行围堵，不管这个问题是不是自己工位产生的；对售后质量，江铃采用子系统管理模式替代其它主机厂的责任单位管理模式，根据整车特点，将车辆划分成七个子系统，每个子系统均由跨功能的小组组成，成员包括制造、质量、产品、供应商技术支持（STA）以及关键供应商代表。子系统管理的好处在于：任何一个顾客抱怨，都能找到对应的子系统去解决，不存在责任单位管理模式中责任划分和责任推卸的问题；同时，每个子系统就是一个功能团队，在问题解决过程中，各个部门的人员都能积极的贡献自己的想法和力量，在这种管理模式下，全员参与的质量理念得到完美体现。
    江铃花费了一年多时间针对质量管理系统的展开和执行，使全顺车型实现了质量管理系统和Ford系统的全面接轨，在信息流方面，江铃开发了AWS、ECB、BSAQ、QLS等质量信息系统，让所有子系统成员实现了内外部质量信息和项目整改进展信息的共享，加快了信息流的传递速度；在时间数据管理方面，专门做了一个PIC Room(质量信息中心)，把各个子系统的内外部指标集中在PIC Room上进行展示，并每天在固定时间、固定地点召开子系统晨会和工作例会，有效提升了问题解决的效率；在过程和工具方面，江铃成功举办了FORD质量大学在内的一系列培训，让所有的子系统及现场质量工作者都具备质量改进工具和方法的运用能力，如6Sigma、G8D、 Form-4等；在基础组织方面，导入VFG(车辆功能小组)的概念，同时，增加了产品和制造副组长的角色，有效地增强了子系统的战斗力。
   此次GQRS调查成果的取得，是整个江铃团队孜孜以求、奋力拼博的结果,这不仅极大地鼓舞了江铃人的信心，同时也给予团队成员更大的鞭策。